In de publieke sector is naleving van de regelgeving een onvermijdelijke vereiste. De wetgeving inzake overheidsopdrachten legt een strikt kader vast dat transparantie, gelijke behandeling en een zorgvuldig gebruik van publieke middelen moet waarborgen. Toch blijft binnen veel overheidsorganisaties een hardnekkige verwarring bestaan: conform zijn betekent niet automatisch performant zijn. Deze verwarring is allerminst theoretisch. Ze heeft zeer concrete gevolgen voor de performantie van overheidsaankopen, voor de relatie met de operationele diensten en uiteindelijk voor het vermogen van overheidsorganisaties om hun publieke opdracht waar te maken.

Naleving: een noodzakelijke basis, maar onvoldoende

Juridische naleving is in de eerste plaats gericht op risicobeheersing. Ze beoogt het voorkomen van beroepen, onregelmatigheden en betwistingen door controle- en auditinstanties. Hoewel naleving een absolute randvoorwaarde is, biedt ze op zich geen antwoord op cruciale vragen inzake performantie.

Kopen we op het juiste moment aan? Sluit de gekozen oplossing werkelijk aan bij de reële behoefte? Worden doorlooptijden en middelen optimaal ingezet? Creëren we toegevoegde waarde voor de organisatie en voor de gebruikers?

Wanneer een organisatie zich beperkt tot een louter defensieve interpretatie van de regelgeving inzake overheidsopdrachten, beveiligt zij haar procedures, maar laat zij vaak elke ambitie op het vlak van performantie varen.

De ongewenste effecten van een louter defensieve aanpak

Een aankoopfunctie herleid tot een controlefunctie. In veel overheidsorganisaties wordt de aankoopfunctie nog steeds hoofdzakelijk gezien als een validatie- en controlemechanisme. De aankoper wordt beschouwd als degene die drempels controleert, documenten veiligstelt en toeziet op de naleving van de regels. Deze benadering beperkt sterk de mogelijkheid van de aankoper om behoeften kritisch te bevragen, alternatieven voor te stellen en operationele risico’s te anticiperen. De aankoopfunctie komt te vaak pas op het einde van het proces in beeld, terwijl zij net in een vroeg stadium bij strategische beslissingen betrokken zou moeten worden.

Een verstoorde relatie met de diensten. Wanneer aankopen worden ervaren als traag, rigide en onvoldoende oplossingsgericht, hebben operationele diensten de neiging om laat te consulteren, procedures te omzeilen of de aankoopfunctie te beschouwen als een hinderpaal in plaats van als een hefboom. Dit leidt tot een gekende negatieve spiraal. Hoe meer aankopen buitenspel worden gezet, hoe zwakker de dossiers worden en hoe groter de juridische en operationele risico’s.

Overmatige risico-aversie. De vrees voor beroepen of audits leidt er soms toe dat systematisch wordt gekozen voor zware procedures, zeer conservatieve opties en overgedimensioneerde bestekken. Nul risico bestaat echter niet. Wat wel bestaat, is de zeer reële kost van laattijdige beslissingen, onaangepaste opdrachten en inefficiënte oplossingen, zowel financieel als operationeel.

Wat performante aankooporganisaties onderscheidt

De meest mature overheidsorganisaties hebben een duidelijke paradigmaverschuiving doorgemaakt. Voor hen is naleving geen doel op zich, maar een kader waarbinnen performantie kan worden gerealiseerd.

Zij betrekken aankopen vroegtijdig bij de behoeftebepaling, werken met duidelijke en proportionele processen, maken gebruik van geschikte tools en investeren in de continue ontwikkeling van aankoopcompetenties. Daarnaast is de governance tussen juristen, aankopers en operationele diensten helder afgebakend.

De resultaten zijn tastbaar. Procedures verlopen vlotter, risico’s worden beter geanticipeerd, de aankoopfunctie wint aan geloofwaardigheid en – paradoxaal genoeg – de juridische risico’s worden beter beheerst.

De sleutel: een organisatorische benadering vóór een juridische

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, vormt de wetgeving inzake overheidsopdrachten zelden de belangrijkste belemmering voor performantie. De moeilijkheden situeren zich veel vaker op het vlak van interne organisatie, verantwoordelijkheidsverdeling, maturiteit van de betrokken actoren en aankoopcultuur.

Een performante publieke aankoper is noch een louter uitvoerder, noch een geïsoleerde jurist. Het is een professional die in staat is te balanceren tussen het juridisch kader, operationele beperkingen en de strategische doelstellingen van de organisatie.

De performantie van overheidsaankopen wordt niet opgebouwd tegen naleving, maar voorbij naleving.

Conclusie

Bij overheidsopdrachten creëert naleving geen performantie. Zij vormt slechts de minimale voorwaarde.

De performantie van overheidsaankopen is in de eerste plaats een organisatorische keuze. Ze steunt op duidelijke rollen, een vroege betrokkenheid van aankopen, mature processen en het vermogen van actoren om af te wegen tussen het juridisch kader, operationele beperkingen en strategische doelstellingen.

Naleving verwarren met performantie komt neer op het vragen aan de wetgeving om organisatorische zwaktes te compenseren. Dat was echter nooit de bedoeling van de regelgeving inzake overheidsopdrachten.

Overheidsorganisaties die deze realiteit erkennen, nemen geen grotere risico’s. Ze begrijpen risico’s beter, anticiperen erop en beheersen ze duurzamer.